Реверсивное наставничество

Автор: Зозулина Виктория Викторовна

Организация: СПб ГБПОУ ККМ

Населенный пункт: г. Санкт-Петербург

Автор: Устюжанина Анастасия Владимировна

Организация: СПб ГБПОУ ККМ

Населенный пункт: г. Санкт-Петербург

Наставничество - это модель взаимодействия двух преподавателей (или иных педагогических работников) по разным вопросам. Высококвалифицированный профессионал консультирует менее опытного коллегу по вопросам образовательного процесса, в свою очередь он становится подопечным преподавателя по вопросам, в которых тот испытывает затруднения.

Реверсивное наставничество (обратный менторинг) определено как вид педагогического взаимодействия, при котором наставник имеет более низкий статус (возраст, стаж, должность), чем у наставляемого; направленное на восполнение дефицита наставляемого в профессионально значимых компетенциях, основанное на доверии, равноправии и активном сотрудничестве. Данная форма, как правило, актуальна в педагогических коллективах, поскольку в среднем коллективы состоят на 60-80% из педагогов - стажистов.

Рассматриваемый формат наставничества стал популярным благодаря Джеку Уэлчу – генеральному директору General Electric – когда в конце 90-х корпорация столкнулась с нововведением в виде Интернета. Мало кто из руководителей понимал что это, как и зачем это использовать. Программа обратного менторинга оказалась крайней эффективной, в связи с чем далее её внедрили в свою работу сеть супермаркетов Target, ИТ-гигант Cisco. В России практика реверсивного (обратного) наставничества активно внедряется в крупных компаниях, таких как «Сбербанк», «Ростелеком», «Яндекс», «Билайн», «Северсталь», а также в других организациях, которые стремятся к развитию у своих топ-менеджеров навыков, актуальных в цифровую эпоху, например, в области цифровых технологий, гибких методологий и управления поколением Z. В России нет единого списка образовательных учреждений, использующих реверсивное наставничество, так как это относительно новое и не повсеместно распространенное явление, однако внедрение такого подхода подтверждено в ряде образовательных организаций. Существует платформа iSpring Learn, где можно использовать готовую программу для обучения наставников и создавать свои курсы.

Система обратного наставничества активно используется при подготовке кадров для ресторанного бизнеса. Эффективной с точки зрения подготовки кадров на предприятиях туризма и гостеприимства является система наставничества, появившаяся еще в Советском Союзе, как форма взаимодействия образовательных организаций всех уровней. Следует отметить, что система наставничества распространяется не только в образовательных организациях, но и считается эффективной как форма воспитания и адаптации в организациях туризма и гостеприимства, целью которой является подготовка и обучение сотрудников качественному сервису. В современных условиях жесткой конкуренции между предприятиями туризма и индустрии гостеприимства, роста требований потребителей к получаемым услугам и продуктам, персонал и качество обслуживания становятся основным фактором, определяющим положение предприятия на рынке. Уникальность индустрии туризма заключается в существенной роли персонала в процессе формирования и реализации туристского продукта, являясь на сегодняшний день основным конкурентным преимуществом предприятия. Ресторанный бизнес предполагает систематическое изучение желаний и потребностей потребителей, постоянного технического обновления производства, улучшения сферы обслуживания. Несомненно, использование наставничества, в том числе и реверсивного, может быть крайне полезно в достижении значимых результатов в реализации обозначенных целей.

В России отмечают рост спроса на сотрудников 45+. У таких кандидатов большой опыт, их считают более ответственными и нацеленными на результат. Но у некоторых сотрудников из этой категории могут быть пробелы в цифровых навыках. Проблемы можно закрыть отдельным учебным курсом. Но это отдельное время на обучение и поиск времени на него. В таких случаях можно использовать обратное наставничество, и тогда заинтересованный молодой сотрудник поможет закрыть актуальные потребности. В рамках обратного наставничества можно передать не только цифровые навыки. Молодые сотрудники получают свою порцию признания в коллективе, что важно для представителей т.н. поколения миллениалов. Помимо этого, многие компании были вынуждены перестроить систему управления проектами и задачами: подразделениям и филиалам дали больше свободы в принятии решений и выборе инструментов. Многие сотрудники вернулись к удаленному формату работы. Для многих руководителей старой закалки такие перемены были непонятны и они использовали старые директивные подходы, которые могли бы быть успешны в офлайне. Молодой наставник может ввести руководителя в мир распределённых команд, передать навыки и этикет общения, способы контроля и постановки задач, а также объяснить, что допустимо, а что нет при общении с определенными сотрудниками. В свою очередь наставник прокачивает свои коммуникационные и лидерские навыки, учится искать подход к людям и находить подходящие слова. Проблемы и сложности удаленного формата работы не обошли стороной и сферу образования.

Программа наставничества, как правило,  включает в себя 3 основных этапа: адаптационный этап (определяется круг обязанностей молодого специалиста, выявляются недостатки в знаниях, умениях и навыках); проектировочный этап (разрабатывается персонализированная программа наставнической деятельности – дорожная карта); контрольно-оценочный этап (проверяется уровень профессиональной компетентности молодого педагога / руководителя и степень готовности к выполнению своих обязанностей). Как правило, данная модель наставничества решает проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернет-коммуникаций.

Одной из ключевых проблем данного формата наставничества является наличие напряжения между поколениями. У сотрудников разного возраста и опыта есть предубеждения относительно друг друга. Такие группы стараются держаться обособленно и контактировать только по рабочим вопросам и порой этот контакт односторонний: «Вы должны нас слушать, потому что у нас больше опыта и знаний». Такая позиция не всегда оправдана и приводит к спорам. Исследование The Institute of Leadership & Management показывает, что 60% сотрудников сталкиваются с межпоколенческими конфликтами. Работа с молодым наставником позволяет познакомиться с миром другого поколения и увидеть, что они не хуже, а просто другие. Необязательно это приведет к дружбе, но точно позволит снизить количество конфликтов и недопониманий. Помимо этого, участие в программе обратного наставничества рекомендуется делать добровольной, а также создать систему мотивации и поощрения для наставников и наставляемых. При подборе пар также рекомендуется учитывать ряд параметров: кто чему может научить; кто чему хочет научиться; темперамент; интересы; любимый способ коммуникации (голосом или письменно).

Цели, которые ставят участники, будут каждый раз отличаться, но все они должны быть достижимыми и иметь ограничение во временных рамках. Идеально для выбора такой цели подойдёт метод SMART, согласно которому цель должна быть:

• S (Specific) — конкретной,
• M (Measurable) — измеримой,
• A (Achievable) — достижимой,
• R (Relevant) — значимой,
• T (Time bound) — ограниченной во времени.

 Наставник и подопечный могут выстроить удобные им каналы коммуникации. Для всей программы в целом может понадобиться отдельная платформа, которая будет решать сразу несколько задач:

- общение участников программы друг с другом и обмен опытом;

- распространение кураторских материалов с поддерживающими статьями, исследованиями, инсайтами и прочим полезным контентом;

- назначение встреч с коучами и тренерами для решения острых и проблемных вопросов, которые появились в ходе работы;

- система отчётности, которая бы фиксировала результаты: какой достигнут прогресс, с какими сложностями столкнулись и как их решили.

Программа обратного наставничества выглядит необычно и, возможно, пугающе, а  внедрение программы может оказаться более сложным, чем прямое наставничество. Однако планомерный подход и постоянная отработка обратной связи от участников могут сделать этот формат незаменимым для интеграции в компанию сотрудников разных возрастов, а также повышения их профессионального уровня. Суммарно вся система обратного наставничества может быть достаточно эффективной для повышения качества образования в отдельном учебном заведении.

Источники:

1. Ден В.Г., Малко В. В. СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА В РАМКАХ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ // БГЖ. 2023. №3 (44). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-nastavnichestva-v-ramkah-podgotovki-kadrov-v-restorannom-biznese (дата обращения: 04.09.2025).

2. Дорохова Т. С., Галагузова Ю. Н., Матвеева А. И., Кругликова Г. А. Опыт исследования феномена реверсивного наставничества в системе общего образования // Перспективы науки и образования. 2023. № 1 (61). С. 624-640. doi: 10.32744/pse.2023.1.37

3. Корпоративный Университет Московского образования. Реверсивное наставничество. https://corp-univer.ru/

4. Новикова О.В. Особенности реализации реверсивного наставничества в образовательной организации. Материалы мастер-класса. Марафон лучших наставнических практик России.

5. https://blog.talentrocks.ru/reverse/

6. Реверсивное наставничество как способ формирования функциональной грамотности педагогов.  https://iro86.ru/

7. https://skillbox.ru/media/corptrain/reversivnoe-nastavnichestvo-kak-mladshie-spetsialisty-uchat-starshikh/

8. https://www.ispring.ru/elearning-insights/chto-takoe-reversivnoe-nastavnichestvo

Опубликовано: 12.09.2025